在早前與一位友人茶聚，閑談間她提及到她曾於某半官方機構工作，而該機構當時就引入了一個名為「計分卡」的員工表現管理系統，計分卡內含不同範疇的表現指標，並以該計分卡按月評核員工表現。我當時的即時反應，是以為她想讚許該機構具前瞻性，採用管理顧問先驅 Robert S. Kaplan 及 David P. Norton 所推廣的「平衡計分卡」管理員工表現。但細聞其詳後，才知道她所指的機構是引用「計分卡」的反面教材。

原來當時該機構的管理層，為要提升員工的「生活與工作平衡」，計分卡當中就設定以下的一個指標：員工必需在工餘時間聯同其他同事參與一些康樂活動。結果是，我的朋友每月均相約數位同事，到公司附近的公園集合，拍攝數張合照作其活動証明，以向上司交數了事。我的朋友說道，同事間並不重視這種表現量度，所而我相信這指標在該機構亦完全起不了提升員工工作表現的作用。

以上事件反映出該機構的管理層在制訂表現量度指標這部分出了問題，導致指標不能達到推廣理想員工行為及提升工作表現的目的。在此我對是否應該將「生活與工作平衡」定作為員工表現評核元素之一不作評論，因這是與個別機構希望培育的機構文化及價值觀有關。這個案的問題關鍵在於管理層能否選取合適、客觀，及可操作的量度指標應用。那麼有何量度指標可較為客觀、可操作地量度「生活與工作平衡」呢？我認為其中一個較可取的側面量度是「員工加班時間」，因為假若員工能有效率地完成工作，無需加班的話，他的私人時間亦達致最大化，亦表示他有最多的私人時間去享受個人及家庭生活，從而達致生活與工作平衡。而直接的量度方法，就要應用到一些心理學上的「生活滿意度」評測，但這類評測需要由專家操作及分析結果，若要每月重複應用，則成本太高，實際上不太可行。

制訂機構、部門及員工表現指標是一門學問，需要因時因地制宜，不能把別家機構的指標搬過來使用。我會建議由整個管理層經反覆討論後制訂，亦要經過應用測試及修正後，方可正式出台。

有關平衡計分卡的應用簡介如下：