以往常有人誤解 ，以為流程改善只是商界適用之管理工具，其實在外國，流程改善早以被引進至非牟利團體、教育機構，以及醫療機構，作為改善營運果效的工具。

上周五被邀出席一間社福機構的流程改善獎勵計劃暨分享會作嘉賓評判。會上先由多支進入獎勵計劃最後階段的團隊作出精彩演示，後以評判評分及現場機構員工投票混合機制，共同選出優勝隊伍。最後分享會在一片熱鬧歡呼聲中來個大合照作結束。

當中一隊獲獎的隊伍，所改善的流程為「院舍送急診之護理工作流程」。當院友遇到意外或因病發需送診時，該流程便被啟動，而流程效率就是院友生死關鍵所在。該改善專案之目標十分清晰，就是要通過跨單位合作，在送院前快速護理或搶救院友生命。

這令我想起某心臟專科醫院在多年前所推行的一項流程改善專案，其目標就是要令心臟手術可以在每天早上九時準時開始。在改善前，由於種種原因，往往令手術延遲開始，在骨牌效應下，這間接令數以百計在輪候冊上的其他病人的手術排期被延誤。所以長遠而言，該流程改善項目亦是一項拯救生命的改善項目。

所以說，改善流程可以「救命」，實不為過！

以下是我在最近兩周遇到的真人真事：

在某連鎖運動用品店試過了一雙運動鞋，見款式簡約耐看，穿起來自覺年輕數年，便打算把它買下來，並著店員收錢。正準備付款之際，看到其中一只鞋的線條上有一小片污跡，便要求店員更換。店員隨即查看電腦記錄，發覺這是最後一雙，只好說幫我嘗試把那污跡清理掉。一分鐘後，店員面帶著苦笑回來，說他用力過度，污跡是去掉了，但就連污跡下面的線條也擦去了一片。結果我當然不肯把鞋買下，店員亦無奈地看著我拂袖而去。

在一連鎖電器用品店中看到了有兩台同廠但不同系列的無線電話，價錢相差四分之一，便查問店員有何分別。他隨口說沒有分別，只是外觀不同。我再細看，發覺當中一款有免提功能，而另一款則沒有，並當場向店員指正。店員便說由於這是剛上架的新款，他還沒有時間細看電話功能。最後我選擇了那款有免提功能的電話，並要求取一部未開封的新貨。片刻後店員回來跟我說，就只剩下最後那部陳列品了。我覺得實在太不可思議，店員剛才還說這是新上架的貨品，功能也來不及細讀，這刻卻說只有一部陳列品，實在是大話連編。最後我用行動向這名店員的誠信投票…就是沒有放下鈔票，搖著頭轉身離去。

我從這兩件事件中看到了一個問題，值得各位思考。在服務業中，因員工缺失所引起的企業損失，並不像在製造業中那樣清晰可量，那應如何管理？在生產線上，次品的數量，浪費了的工時及原材料，維修及回收成本等，相對容易量化。但在以上兩件事件中，管理層是無法量化所失去的營業額及利潤。(前者的店員可以說那是來貨的問題，後者更完全是無跡可尋。)

我個人認為，單靠監察員工並非上策，培訓及培養顧客導向及專業的心態則只是基本功，而最終方案是要把員工與企業的利益捆綁，方法是要建立合適的的成本責任制。店是員工的責任區，貨到店後的保存是員工的責任，就如原材料發到生產線後，是工人的責任把它原好轉為合格品出售。店員的表現獎金，應同時考慮銷售額及成本控制兩方面，而非只著重銷售額。這樣，員工就會培養出「老闆心態」，把公司的店看成是自己的店看待，把公司的貨看成是自己的貨，公司的客看成是自己的客，幫公司節省成本就是幫自己增加獎金。這時員工的態度、專業性、行為及決策取向，都會有良性發展，並會以與企業共創雙贏為目標。只有這樣，才能盡賺顧客的金錢！

在早前與一位友人茶聚，閑談間她提及到她曾於某半官方機構工作，而該機構當時就引入了一個名為「計分卡」的員工表現管理系統，計分卡內含不同範疇的表現指標，並以該計分卡按月評核員工表現。我當時的即時反應，是以為她想讚許該機構具前瞻性，採用管理顧問先驅 Robert S. Kaplan 及 David P. Norton 所推廣的「平衡計分卡」管理員工表現。但細聞其詳後，才知道她所指的機構是引用「計分卡」的反面教材。

原來當時該機構的管理層，為要提升員工的「生活與工作平衡」，計分卡當中就設定以下的一個指標：員工必需在工餘時間聯同其他同事參與一些康樂活動。結果是，我的朋友每月均相約數位同事，到公司附近的公園集合，拍攝數張合照作其活動証明，以向上司交數了事。我的朋友說道，同事間並不重視這種表現量度，所而我相信這指標在該機構亦完全起不了提升員工工作表現的作用。

以上事件反映出該機構的管理層在制訂表現量度指標這部分出了問題，導致指標不能達到推廣理想員工行為及提升工作表現的目的。在此我對是否應該將「生活與工作平衡」定作為員工表現評核元素之一不作評論，因這是與個別機構希望培育的機構文化及價值觀有關。這個案的問題關鍵在於管理層能否選取合適、客觀，及可操作的量度指標應用。那麼有何量度指標可較為客觀、可操作地量度「生活與工作平衡」呢？我認為其中一個較可取的側面量度是「員工加班時間」，因為假若員工能有效率地完成工作，無需加班的話，他的私人時間亦達致最大化，亦表示他有最多的私人時間去享受個人及家庭生活，從而達致生活與工作平衡。而直接的量度方法，就要應用到一些心理學上的「生活滿意度」評測，但這類評測需要由專家操作及分析結果，若要每月重複應用，則成本太高，實際上不太可行。

制訂機構、部門及員工表現指標是一門學問，需要因時因地制宜，不能把別家機構的指標搬過來使用。我會建議由整個管理層經反覆討論後制訂，亦要經過應用測試及修正後，方可正式出台。

有關平衡計分卡的應用簡介如下：

我就有關以上的標題，剛發表了一篇短文。有興趣者可前往我的另一個人網站下載：

鮑烈治典範管理體系 應用於政府機構的成功個案

日前收到友人公司送來的桌上月曆，心想在今天人手一部PDA Phone或Net Book電腦的年代，還有誰使用桌上月曆呢？但今次收到的月曆，確實有點不同。首先，特別的地方在於月曆的包裝設計，設計師把一般沒有利用價值的包裝盒，巧妙地設計成為上下兩個文件座。這個做法既環保，又具創意。此外，月曆亦同時具備書簽、名片座，及便條夾的功能，十分貼心。當然，最重要的是月曆的外型毫不老套，它以來年為牛年作為設計概念，把月曆化成一件桌上擺設，為沉悶的辦公室增加了點生氣。

設計師稍加創意，便能為公司在收禮人心中留下深刻印象。當收禮人有需要找相關物品的供應商時，必然會想起這間有創意的公司。

多年來我在不同界別及場合推介以鮑烈治國家優質獎評審標準作機構自我評審，以協助機構管理層每年檢討其管理系統的完整性、整合性及成效，並從評審結果當中尋找改善空間，以達致機構表現持續改善。年度自我評審及管理系統改善工作，能使機構逐步打好各項管理系統的基礎，長遠而言能夠提升機構整體表現與競爭力。

一間企業的管理系統根基是好是壞，在太平盛世經濟向好時難以看出端倪。但在經濟下滑百業蕭條時，就能看到企業管理系統承受力的真功夫了。今天談這個題目，對很多企業來說，好像有點「遠水不能救近火」。但我希望那些在金融海嘯後幸存的企業，可以把目光放得長遠一點，花點心力在持續優化管理系統上，令企業得以有強健體魄迎接任何挑戰。

有興趣了解多些的朋友，可下載我早前寫下的相關文章：

以鮑烈治國家優質獎評審標準作機構自我評審

香港工業工程師學會於早前五月底假香港富豪酒店舉辦了周年晚宴暨獎學金頒授典禮，是次周年盛會獲得一百五十多位嘉賓及會員出席支持，場面熱鬧。十分榮幸，我們邀請了Dunwell Group的主席Ir Daniel Cheng為主禮嘉賓，以及香港迪士尼前工業工程主管Brian Yu為專題演講嘉賓。其他嘉賓包括理工大學副校長，各大學工業工程系主管，及一眾前任會長。

回想於四年前開始投身學會的幹事會義務工作，首年出任會員活動部主席，次年出任名譽司庫，繼而成為副會長，再被推選為07-08年度會長。四年來多少個晚上與各幹事在理工大學埋首開會，我也記得不大清楚，只是每次眼見各人帶著下班時疲倦的身軀，飢腸轆轆的開會至晚上九時甚至十時，但各人依然興致勃勃地投入議程討論當中而毫無怨言，我相信我們都是靠著那份無私的熱誠及使命感，方能支持著。而各人的長期投入及努力就令這個資源有限，僅仗倚一群義工營運的學會日漸成長。

不要以為在這些非牟利團體當義務的管理工作十分容易，會員是不會因為你是當義工就會對你的工作成效要求低，反之是稍許服務不周，他們也會照樣不留情面的投訴。而我自己的格言是，做義工也要做得投入盡心有效益，不然就不要掛著那個幹事的名銜了。當然我四年的義工年資尚淺，但也希望跟各位分享一些心得：

• 心得之首也是最重要的，莫過於是要找到一班志同道合、沒有私心的幹事會成員共事。試想做義工都要花時間心力搞政治的話，不做也罷。
• 非牟利團體的資源一般非常緊拙，要以有限資源做出成續，策略計劃的制訂，各項目的跟進及貫切落實是不能少的。
• 善用人脈也是營運非牟利團體重要一環。例如以上周年晚宴的主禮及演講嘉賓、獎學金的贊助商、抽獎獎品贊助商、甚至是平日安排學會會員參觀各大機構，都是主要透過各位幹事的人脈尋覓及聯絡安排的。善用人脈可以令事情進展較快，收事半功倍之效。
• 而如何管理好一群跟你沒有上司下屬關係的幹事會成員，及在沒有任何利益誘因的情況下推動他們做好工作，這也是一大學問。我自己所採用的方法主要是以身作則，透過分享過往工作經驗，以及事事關心，緊貼跟蹤各項目開展進度，從而希望可以感染身邊的人把工作做好。
• 最後，以學會長遠發展而言，單靠推動學術知識分享是不足夠的，我比較看重學會及商界力量相結合。透過學會商界互動式的經驗交流，一方面以學術應用協助解決商業問題，亦由商業問題帶動刺激學術發展，這才能加強體現學會的存在價值。

          致詞歡迎各嘉賓                                      致送記念品予主禮嘉賓Ir Daniel Cheng(右)

               歷任會長向嘉賓祝酒                                                  周年晚宴熱鬧場面                

Lean「精益生產」或 Toyota Production System (TPS)「豐田生產系統」的概念已存在數十年，但對於很多在國內設廠生產的商家而言，在過往只習慣打人海戰術，仗著國內工資低、人力盛的營運環境，很自然地以「加人、加班」來解決產能不足的問題，故「精益生產」實際上未被廣泛應用。但隨著珠三角生產基地的低成本優勢不再，人力亦日見緊張，「加人、加班」的提產策略在今日已不能奏效。故近年在制造業再次興起學習及應用「精益生產」，希望能藉此大幅提升生產效益及縮短交貨周期，以保企業競爭力。而我更加感覺到，這股「精益」旋風有迅速吹向非制造業之勢頭。

提倡以精益解決方案應用在非制造業，甚至在整條供應鍊中的James P Womack及Daniel T Jones，在其著作Lean Solutions: How Companies and Customers Can Create Value and Wealth Together一書中提出：「精益解決方案，就是要在顧客有需要的時候、有需要的地方、準確地提供顧客需要的服務或產品，及完全解決顧客的問題。」這說法聽起來是大道理，但要做到就不簡單。我可以一個人生活例子說明：

在這一周裡，我就曾為辦理汽車續牌而四處張羅。首先，汽車續牌的先決條件是需要持有來年有效第三保或全保的保單，其次由於車齡超過六年，續牌前需安排驗車及領取驗車合格紙。即對我而言，要完成汽車續牌這個流程，需要安排保險、安排驗車，以及到運輸處續牌。過程中，我需要比較不同保險公司及保險計劃、選購保單、等候保險公司寄出保單、到汽車維修公司格價、安排汽車維護及驗車、最後到運輸處續牌。其實在這一整周裡，絕大部份時間都是非增值時間。在服務供應一方，當中真正增值的時間就只有發保單、汽車維護及檢測，以及處理續牌的時間，總計約五小時，即只佔整個周期中百分之三。在顧客一方而言，我實際在一周中所付出的時間，雖然只有約三小時，但當中過程就帶來生活上其他環節的不便。

假若現在有一間公司，它既是保險代理，亦與汽車維修公司結盟，它能為我提供保險及汽車維護的一站式比較資料，並協助代購保險，派專人來我家取車，代為安排汽車維護及檢測，把車駛回我家，及代我申請續牌，我相信我會非常樂意採用它的服務(當然要價錢合理)。對這間公司來說，它合併了之前保險代理及汽車維修兩間公司的行政工作，減少資料重覆輸入，即減少時間及資源的浪費；對顧客而言，現在只要打一個電話，提供一次資料，整個續牌流程便可以一次完成，這是一個雙贏的方案，一個精益解決方案，即：「在顧客有需要的時候、有需要的地方、準確地提供顧客需要的服務或產品，及完全解決顧客的問題。」

儘管香港迪士尼自05年9月開幕至今出現過不少負面新聞，如開幕早期被評樂園內過分擁擠、休憩及餐飲設施不足；近期又被評入場人次比預期少，導致香港政府投資失利；面對海洋公園的競爭，又進退失據。但無論如何，迪士尼的管理水平在一般人心目中，都是世界級及值得借鑒的。在美國，迪士尼甚至設有迪士尼學院為商界提供管理培訓服務。

前天，我就有機會與一眾工業工程師學會的會員，進入迪士尼的後台，一窺其工業工程管理的運作及成就。簡單說，工業工程就是要尋求最具效益的方法，設立及改善由人、流程、設備及其他資源所組成的系統。以下是在迪士尼內應用工業工程的一些例子：

其中一所快餐店內的廚房，引用了在生產線上常見的彈性生產設計。廚房被分成四個獨立但又各自擁有完整配套設施的小廚房，其好處是快餐店可以因應預期每天入園的人數而決定使用多少資源配合，例如只開放當中的兩個小廚房。而快餐店的收款安排設計也別具心思，每個收費站前都設有左右兩條排隊線，當其中一邊的顧客完成交易後，收銀員不需等待他把零錢放回銀包，就可以立即處理另一邊顧客的交易。

迪士尼的Fastpass輪候玩遊戲的系統，也是多年前由美國迪士尼的工業工程部門構思出來的，後來其他的主題樂園都相繼引入類似縮短顧客輪候的系統。

另外，如何有效率地安排四千多名員工每天替換制服及卡通人物裝束，包括制服數量的預算、員工更衣及交收安排、以至制服的倉存管理等，也是工業工程師的工作。

當然，如何在安全的前提下，盡量提升遊樂設施的運載或使用率，亦是迪士尼工業工程師的重要職責。

筆者是工業工程師學會會長，雖然我參觀過不少有應用工業工程管理的機構，但像迪士尼般全方位地應用工業工程管理的，則在這之前還未踫見過。有興趣知道更多工業工程在迪士尼的角色，可觀看以下短片：Engineering the magic at Disney

昨日應ORBIS的邀請，有機會與兩位工業工程師學會幹事一同登上飛機醫院參觀，得已對ORBIS的使命及日常工作有多一點認識。在這裡可跟各位分享一些資料：

奧比斯成立於1982年，25年來先後於85個國家推行眼科醫療培訓。曾為154,000名眼科醫護人員提供培訓，及曾替逾440萬名眼病患者提供治療。

飛機上有一間教學手術室、三張休息病床、雷射治療室，培訓中心及視聽教材制作中心。

飛機醫院其實是不會在飛行途中進行手術，因為在飛行時機身會搖晃。但即使飛機在停泊的狀態下，也難免會在強風下抖動，所以飛機上的地台是經特別設計，可以有效消減風力對手術室所做成的震動。

除了駐機醫護及行政人員外，奧比斯的運作有賴大量的義工協助，包括所有飛行駕駛任務也是由聯邦快遞的機師及其他的義務機師付責。

中秋已過，但全球暖化是不爭事實，香港的天氣亦遲遲未見轉涼，但此刻我也要為轉季而準備把夏季用的被毯拿到洗衣店水洗。其實每逢到了轉季的時候也就是洗衣店的旺季，在這些日子，總可以見到每間洗衣店內，都堆放滿了待洗及待領的衣物，把這情景說成「衣山被海」也不為過。

獨立洗衣店的運作就像是一間小型工廠，把污衣加工洗淨，成為清潔的衣物。情況就像是生產蒸餾水的工廠，把不適合飲用的水轉為可供飲用的水，洗衣店把不合衛生的衣物轉化為適合穿著的清潔衣物，不同的是洗衣店是收服務費而非銷售實物。洗衣店洗淨每件衣物都要投入成本，當中包括水電費及清潔劑成本，而固定成本則包括租金及員工薪酬。

由於洗衣店的資金周轉關鍵在於資金付出至收回的周期長短，所以很多洗衣店都會提供「先付款，後洗衣」的優惠折扣。但現實是有不少人都十分健忘，在付了錢後遲遲都沒有領回衣物，導致「衣山被海」的出現，這輕則阻礙日常運作，重則影響走火安全。而對於小型洗衣店而言，衣物的堆放會影響接收新單，令利潤受損。

就這問題我忽發奇想，其實可否將預先付款的折扣，改為「準時取衣」優惠呢？即只要在指定限期前取回衣物，便可以享受折扣優惠。「準時取衣」優惠可以是結合預付優惠推出，假如原來的預付優惠是洗衣費的5%，則現可改為以洗衣費的3%作為預付優惠，而當顧客準時取衣時，便另享洗衣費的2%作回贈，這樣就可在保障現金流的同時，為顧客提供經濟誘因解決衣物積存問題。

其實洗衣店「零衣物積存」的方案早就存在，方案就是自助洗衣店。但自助洗衣店在香港並不盛行，原因相信是香港人喜歡較人性化的服務。所以在外國常見的自助汽車加油店，香港至今仍未出現。

我與耆康老人福利會的交往，早於96年。當時耆康會可算是業界先驅，率先採用當時在商界還未被廣泛應用的業務流程創新(Reengineering)方法來推動機構變革，成續斐然。當日我亦有幸參與，為他們約七百名全體員工，提供相關的機構文化改革培訓，以及為管理層提供業務流程創新的培訓。一年後，我們總結經驗，我本人、顧問李祥麟先生，與他們的副總幹事三人共同編寫了「變革現生機」一書，藉此與有志推動機構變革的管理人分享心得。到02年，我協助耆康會的管理層，制訂了該會首份三年策略計劃。在計劃過程當中，耆康會決定引入美國國家優質獎的優質管理及自我評審系統-Malcolm Baldrige Model of Performance Excellance，為機構的管理系統作周年自我評審，及找出持續改善空間，而我亦為他們提供了Baldrige Assessment的應用培訓，及周年機構管理系統評審顧問服務。直至本年初，耆康會的管理層認為可以透過參加競逐香港管理專業協會(HKMA)的優質管理獎，來引證上下員工多年努力改善機構表現的成果，決意參獎。今天能看到耆康會獲得殊榮，作為它多年顧問的我，心情既替它開心，亦有點像是老師見到學生學有所成的恩惠。

HKMA 發佈本年度優質管理獎結果

於1995年1月17日上午5點46分發生的阪神、淡路大地震，是第一個在日本襲擊市中心地區的大地震。短短二十秒的震動，單在神戶市便造成4,571人喪生，15%的市內建築物受損，八萬戶住宅受影響。其後當局制定三年震災復興計劃，目標為將神戶重新打做成為耐震、及在生活與工作場所方面均富有魅力的城市。

趁在這黃金周不需返內地工作的檔期，在日本渡過了一個四天的短假期，而其中一天便專程由大阪坐火車到神戶港一遊，看看該市在地震十多年後的模樣。筆者其實只是在神戶港沿海公園一帶漫遊，雖然只算是走馬看花，但由於當天是周日，所以從過程中對當地市民生活的觀察，也得出一點啟示。

首先令筆者欣賞的是港口發展的規劃，在經濟發展與獲取市民生活空間中取得平衡。在沿海公園兩旁，雖然有重工業、但亦同時存在著遊樂場、海洋博物館(上圖白色建築物)、酒店(下左圖)、觀光塔(下右圖)、購物及餐廳等文娛設施，使廣大市民能夠分享這個美麗的海港。

神戶的市民，周日在這裏作不同的活動，包括野餐、寫生、划艇比賽、集體跳舞、甚至把海濱停車場化作跳蚤市場，擺賣著各式貨品(上圖中間的停車場)。各人都以自己喜愛的消閑方式，融入這大自然當中享受著，而他們亦同時成為這幅動感海港美景的一部分。

令筆者反思的問題是，是否城市規劃的硬件做得好，市民對生活的態度便會有所改變？我相信城市規劃恰當只是一種助力，但要市民懂得生活，則前題是其價值觀的改變。試想，在我們周遭媒體不斷灌輸著急功近利及即食文化的時候，人們只顧努力賺錢及消費，就算有這些文娛設施，也沒有多少人有閑情去享用。

早前就看了一本名為「北歐魅力」的書，其作者因工作關係有機會深入接觸及了解北歐人那種生活型態，並跟台灣作比較(作者黃世嘉 為台灣人)。他以細膩的筆觸探究北歐人那種踏實樸素，但又活得自在、愉快和幸福的生活態度。話說回來，當天遊神戶港的時候，正正就是感受到當地人那種踏實、自在和幸福的感覺。不禁心裡問，何時能在香港維港兩岸看到這般的景象？

朋友，我從您對本網誌的興趣來看，從而得知你是：

有時很外向，善於交際，與人相處和樂；有時又很內向，非常謹慎小心，深居簡出

從過去的人生經驗中學到：過度坦率地表現自己並非聰明的做法

自認為很有自己的想法，不會毫無根據地相信他人說的話

愛好某種程度的變化和自由，受到束縛或限制就會感到不滿

體內沉睡著尚未被發掘的才能

有時會有相當不務實的奢望

對自己有太過嚴苛的地方

希望被人喜歡，受認同的欲望強烈…

我說得對嗎？

其實以上是心理學者 Bertram Forer 於1948年做的一個實驗。他要求他的學生進行一項性格測驗，幾天後，他把分析報告分發給各個學生，並要求學生就分析結果的準確度評分，最高分為五分。結果學生給予的平均評分為4.26分。但其實，學生所獲得的分析報告是完全相同的，內容就是以上所描述的句子，而這些句子只是從報紙上的命理文章中拼湊而成的。這說明了人的自我評價並不可靠，對於一些一般性的性格描述，會趨向注入主觀的內容而令其覺得吻合，但忽略了這些描述對任何人都可能適用。

(資料來源：冷讀術 — 石井裕之，以及網站 — http://en.wikipedia.org/wiki/Bertram_Forer)

身為管理顧問，同時亦是一子之父的我，對坊間的校外兒童教育課程都會倍加留意，看看有否能夠互相借鑒的地方。在前天，我就收到了一份兒童課程簡介，當中一項課程就是教導中小學生學習使用著名思考大師 Edward de Bono 的六項思維帽。

當我在閱讀該份簡介時，小兒被該份簡介的彩圖所吸引，並問我那些不同顏色的帽子的意思，於是我便發揮我那化繁為簡的顧問本色，把六種不同顏色帽子所代表的思考角度，向現時就讀幼稚園K3的兒子解說，並嘗試以他能夠明白的生活經驗引例。

當我說到以「黑帽」的思考角度想想玩PlayStation有何不好時，他當然不太同意。但當我問他以「黃帽」的角度看玩PlayStation有何好處時，他立時變得非常興奮，搶著說：「我知！我知！咪就係幫手指做exercise囉！」

我頓時語塞…

以上主題並非出自本人手筆，這其實是來自本地社會服務機構 明愛向晴軒 的宣傳單張。向晴軒主要是提供24小時債務及理財專線服務、短暫住宿服務，以及一站式家庭危機支援及輔導服務。

在剛過去的周六下午，我出席了向晴軒成立五周年慶祝及感恩會，席間向晴軒的社工、義工、受助人及義服顧問等以話劇、歌曲及真情分享等方式，娓娓道出五年前如何由一班面對困境的市民及熱心社工，向社署爭取在短時間內增撥資源及地方，開展向晴軒服務，以及五年服務當中的各人所經歷的苦與樂。當中尤其以曾經是受助人，但現在已成為義工的朋友之分享最為感人。當日向晴軒的督導主任郭志英更引領嘉賓高歌一曲，令聚會在一片悅耳音韻中圓滿結束。

假若你的身邊也有朋友需要求助，可致電向晴軒24小時熱線：18288

說到顧客導向，很多人都喜歡將香港與鄰近的日本相比，並且總是覺得「月亮是外國的圓」。但撫心自問，在香港真的找不到顧客導向的例子嗎？非也，只是負面的經驗總是比較「刻骨銘心」，而正面的經驗則會覺得是理所當然。回想數月前，我也在港遇到一件顧客導向的正面事件。

事發於某周日，地點為大浪灣停車場，當日與家人前往弄潮，將車泊在該停車場的其中一個咪錶位並以八達通付費。兩小時後，當我再前往該錶位「拍咭」時，發覺該收費儀器並沒有反應。但由於當日停車場已告爆滿，不能再把車轉泊至另一個位置，只好致電收費錶上列出的顧客服務熱線，看看有甚麼解決辦法。該熱線是由服務員接聽的，相比今天大部分機構的顧客服務熱線是由電腦系統代為接聽，已是十分難得。再者，該服務員在查明壞錶地點及編號後，告知我緊急維修隊將於二十分鐘內到場，並且解釋，假如在此段時間內被票控違例泊車，運輸署可提供証據作抗辯。當時我心想，運輸署真的有如斯效率？懷著半信半疑的心情在二十分鐘後折返現場，果然看見一輛工程客貨車駛至，工程人員並在三分鐘內把整個壞錶的電子組件換掉！事情亦獲得順利解決。

但事後我再細想，這次高效率顧客服務的提供者，並非是運輸署，而是外判商八達通卡有限公司。所以，在此我要嘉許的是八達通卡有限公司：「做得好！繼續努力！」

在這次北海道旅遊過程中，曾遇見圖中的"Help button"。請猜一猜其所處地方及有甚麼用途。

 這求助按鈕不是在飛機的洗手間內，而是在某連鎖時裝店的試身室內。可能我孤陋寡聞，我則從沒有在香港的連鎖時裝店的試身室看見過這類裝置。

我相信各位都曾試過在時裝店拿了數件衣物往試身室試穿，但試穿後發覺需要再試其他碼數或顏色，但又沒有店員在附近的尷尬場面。但有了以上的裝置就方便得多了，只要你一按這個「救命鐘」，就立即會有店員到你的試身室外聽候你的差遣。